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admin 3周前 (07-02) 阅读数 21 #意甲

　　5月11日（上周四），美国三大百货梅西、柯尔和诺德斯特龙齐发2017年第一季度财报，同店销售方面，梅西、柯尔和诺德斯特龙分别下跌5.2%、2.7%和0.9%，均延续了2016年4季度的负增长，且降幅均超出华尔街预期；收入方面，梅西下降7.5%、柯尔下降3.2%、诺德斯特龙微增3.2%，其中梅西已连续8个季度、柯尔已连续4个季度同比负增长。

　　虽然美国百货业整体表现不佳，但我们同时也发现好市多良好成长，TJX等折扣百货逆势扩张，一些新的业态正在赢得消费者和市场份额，我们本文分析的达乐公司（Dollar General），定位于“社区折扣店”，凭借“区位优势+产品低价”的核心商业模式，业绩稳步增长，2016年收入达220亿美元，同比增长7.94%，2009-2016年CAGR达9.3%；同店自2008年起便始终保持正增长。

　　目前，我国以便利店和生鲜店为代表的社区零售店发展迅速，“便利店+生鲜+供应链”的中百集团、“网点+商品+服务”的红旗连锁，以及社区生鲜便利小业态的生鲜传奇等，都已发展初具规模，通过剖析达乐公司核心商业模式，可为我国社区便利业态的发展提供一定的参考和借鉴。

　　专注生活日常用品，业绩和股价稳定增长。达乐公司为消费者提供日常生活所必需的一系列商品，包括耗材、季节性用品、家居用品和服装等，80%以上的产品售价不超过5美元，门店商品的价格比一般零售店低20%左右。在零售业表现低迷的背景下，达乐的销售额仍稳步上升，2016年营业收入220亿美元，同比增长7.94%，归属净利12.5亿美元，同比增长7.39%，2009-2016年收入和归属净利CAGR分别达9.3%和20.49%。自2009年至今，公司股价最高涨317%，目前市值约200亿美元，累计涨幅约230%，表现优于同期梅西的101%、沃尔玛的70%、诺德斯特龙的81%、柯尔百货的-10%，且在梅西、柯尔、诺德斯特龙自2015年以来股价进入下跌周期时，公司股价仍逆势上涨创新高。

　　定位社区折扣店，以便捷性为宗旨。①门店选址：大部分门店设在社区内部，便于消费者多次重复购买，也有效填补了消费者在大型零售商之外的购物选择。②门店数量：2016年全美43个州共13320家门店，密集的门店布局在为原有客户提供更加便捷购物的同时进一步扩大经营半径。③门店布局：面积虽小，商品分类清晰且摆放整齐，根据统计数据不断调整商品摆放位置，最大程度满足消费者“一站式购物”的需求。④城市便利店：2013年底宣布设立面积更小的城市便利店，满足生活节奏较快的都市消费者的即时需求，店内配备家庭用品，同时开设药品区和美妆区。

　　以低价为核心，物流仓储完善促发展。①产品：拥有种类繁多的自有品牌，同一品类只精选挑选出1-3种，SKU相对较低，利用自有产品和精细化品牌选择有效控制产品成本。②运营成本：通过减少员工数量、简化门店装修、减少广告投放等方面，缩减运营成本，最大程度让利给消费者。③采购成本：利用全球直采模式，减少采购过程的相关成本。④仓储物流：公司拥有强大而完善的物流仓储体系，截止2016年底共有14个配送中心，目前在建的配送中心1个、准备建造的配送中心1个。

　　因地制宜，期待本土社区便利型业态的成熟发展。我国正处于“新零售”浪潮下，社区店正致力于连锁化，期望通过强大的物流供应链、科学的选品，以及丰富的鲜食+日用品+餐饮等业态组合等，满足居民便利性的需求。本土不少零售公司也在结合中国实际国情和企业自身发展状况，对社区便利型业态进行拓展，包括“便利店+生鲜+供应链”的中百集团、“网点+商品+服务”的红旗连锁，以及社区生鲜便利小业态的生鲜传奇等。未来，期待我国社区商业的发展进一步成熟。

　　风险因素：实体零售需求下滑；行业竞争加剧；门店扩张不及预期。

　　报告正文

定位社区店，收入保持稳定增长

　　达乐公司成立于1939年，前身为J.L. Turner and Son，1968年更名为达乐公司（Dollar General）并在纽交所上市，2007年被KKR投资基金公司控股而退市，随后于2009年再次在纽交所上市，股票代码为DG.N。

　　公司目前是美国境内最大的日用品零售商之一，门店交通便捷且贴近消费者，产品价格低廉，在全球宏观经济低迷的冲击下依旧保持稳定的增长，2016年收入220亿美元，同比增长7.94%，净利润12.51亿美元（净利率高达5.7%），同比增长7.39%，2009-2016年收入和净利CAGR分别为9.3%和20.5%，远高于同期沃尔玛的2.5%和-0.7%、梅西百货的1.3%和8.5%、柯尔百货的1.2%和-8.2%以及诺德斯特龙的8%和-3.1%（公司2017财年区间为2016.2.29-2017.3.3，因此下文年份表述用2016年近似代替，其余年份类似）。

　　达乐公司2009年重新上市后股价一路攀升，期间最高涨幅达317%，目前市值约200亿美元（0.9倍PS），累计涨幅约230%，表现优于同期梅西的101%、沃尔玛的70%、诺德斯特龙的81%、柯尔百货的-10%，且在梅西百货、柯尔百货、诺德斯特龙自2015年以来股价进入下跌周期时，公司股价仍逆势上涨创新高，体现资本市场对公司的认可。

　　定位社区店，逐渐占领美国市场。达乐公司约70％的门店位于人口不足2万的城镇，主要集中在美国南部、西南部、中西部和东部地区。通过将目光放在需求被大部分零售商和超市忽视的中低收入群体，利用社区门店最大程度接近消费者，并以优质低价的产品契合中低收入消费者需求，公司迅速抢占美国大部分地区，2016年公司在美国43个州共设有13320个门店，数量上超过了许多大型知名零售连锁，包括沃尔玛（11695家）、塔吉特（1802家）等。

　　在家乐福、沃尔玛等传统老牌零售商不断关店裁员的同时，公司仍保持着极为稳定的扩张步伐，2016年8月，达乐公司陆续收购42家沃尔玛社区门店Walmart Express，2016年全年新增门店900家，仅关闭63家，净增长837家，2013-2016年公司门店数CAGR达6.16%，预计2017年将新增门店1000家。

　　公司同店销售始终保持正增长，且历年整体上基本均高于柯尔百货、梅西百货和沃尔玛。在整体零售环境低迷的背景下，公司2016年实现同店增长0.9%，远高于同期柯尔百货的-2.4%和梅西百货的-2.9%。

　　专注生活日常用品，价格低于同业20%。达乐公司为消费者提供日常生活必需品，包括耗材、季节性用品、家居用品和服装等。除自有品牌外，还出售宝洁、联合利华、通用磨坊、可口可乐和百事等大品牌产品。公司产品售价在0.5-60美元之间，80%以上的产品售价不超过5美元。门店商品的折扣价格比一般零售店低20%左右，同时配合门店每日推出的特价促销活动，有效保证产品的低价。

　　销售收入稳步增长，毛利维持在30%左右。受全球宏观经济低迷的冲击，零售行业整体行情低迷，但达乐公司的销售额呈现稳步上升的趋势，2016年收入达219.87亿美元，同比增长7.94%，净利达12.51亿美元，同比增长7.39%，2009-2016年收入和净利的CAGR分别为9.3%和20.49%。

　　与此同时，美国梅西百货、科尔百货以及诺德斯特龙三大百货公司营业收入持续走低，其中梅西百货自2015年开始连续8个季度同比下跌，最高跌幅达7.4%，平均跌幅约为4%；科尔百货自16年开始连续4个季度同比下跌，最高跌幅达3.7%，平均跌幅约为3%。

　　在和美国主流百货的对比中，我们可以发现达乐公司利用社区折扣店模式，将门店开到消费者家门口，独特的门店定位使其在百货整体走弱下收入仍能保持稳步增长。此外，虽然人力成本、租金成本近几年不断上升，公司毛利率和期间费用率自2011年以来保持稳定，毛利率维持在30%左右，而销售费用占比有效控制在20%左右，公司总体经营情况良好。

　　分业态：公司所提供的商品种类较多，主要产品为耗材、季节性、家用产品和服装等。耗材包含纸、清洁产品、包装食品等生活日常品，2016年收入占比达76.4%，虽然其单价较低、利润微薄，但作为高频必需消费品可有效起到引流效果；其他诸如季节性产品、家用产品和服装的收入占比较小，分别为12.2%、6.2%和5.2%，但相对对利润的贡献更大。

便捷式购物+全面低价，迅速占领市场

　　达乐公司在2009年再次上市后高速发展，探索出自身高效的商业模式：定位小型社区门店，以方便消费者为最终目的进行布局，同时以较低的价格提供日常及家居所需的各类基础的具有较高性价比的商品。

　　选址+产品+布局，为消费者提供便捷式购物体验

　　公司定位社区折扣店，旨在为消费者提供便捷式购物体验：利用门店选址和密集型布局，最大程度靠近消费者，便于其进店购物；通过品种丰富的产品和不断改进的内部布局为消费者提供一站式购物体验，最大限度的减少其购物耗时；因地制宜，面对城乡消费差异，设立城市便利店，为生活节奏较快的城市消费者提供日常快销品。

　　门店选址靠近消费者，方便消费者进店购物。公司的核心客群体是美国中低收入人群，受限于自身财务状况，开半小时车去附近大城市的沃尔玛还不如省下油钱和时间去周围的社区折扣小超市，因而便捷性是该类消费者追求的重中之重。公司门店大多设在社区内部，通过把门店开到消费者家门口，极大地吸引了周围的消费者前往门店购物。

　　而事实也证明公司门店定位策略的成功，据德科数据，进店消费的客户大多住在距离门店3-5英里的地方，或者开车10分钟的路程半径内，门店周围交通便利，可以最大程度接近目标客户群体，满足他们短距离多频次购物的需求。

　　由于这种门店选址策略，方便消费者购物的同时大大提升了消费者的忠诚度，使其进行多次重复购买，也有效地填补了消费者在大型零售商之外的购物选择。此外，商店门前空地大多被改造成停车场，为消费者提供更为便捷的停车服务。

　　全国43个州13320家门店，密集布局进一步接近消费者。公司门店主要设在郊区、半郊区以及市区里的便利位置，超过七成的门店所针对的是人口少于2万人的乡镇地区。由于乡镇地区地广人稀，公司只有设立更多的门店才能满足消费者对于便利性的追求；在人口密集的地区，公司的低成本经济模式使单个门店可以有效服务的家庭数量不超过1500户，公司需要加大门店分布的密度，通过专门打造的紧凑型店面布局，更好的服务当地的消费者，为其提供便捷舒适的购物环境。

　　截至2016年底，公司在全美43个州共设有13320家门店，密集的门店布局在为原有客户提供便捷购物的同时也进一步扩大了经营半径，为更多的客户提供优质服务。

　　产品齐全，摆放整齐，有效减少消费者购物耗时。公司门店的平均销售空间为7400平方英尺（约687平米），面积不到沃尔玛超市的四分之一。门店面积虽小，但商品分类清晰且摆放整齐，并用黄色标志醒目地标识出“一美元商品专区”，同时收银台整洁的摆放小件商品。

　　商店内商品种类齐全，无论是吃穿住用，只要是日常必需品，消费者都可以轻松找到并购买，无需别处额外采购。此外，商店还会根据内部的统计数据不断调整各类商品的摆放，精心规划消费者的购物路径，最大程度满足消费者“一站式购物”的需求，减少其四处采购浪费的时间和精力。

　　设立城市便利店，区分郊区社区店，为都市消费者提供日常便利。城市消费者通常会选择开车去大型超市一次性购买大量的生活必备品，因而达乐公司在该类地区的竞争力较弱。为提升公司在城市的竞争力，满足不同层次消费者的购物需求，2013年底公司宣布设立城市便利店，该类门店面积较小，仅占3400 平方英尺（约为316平米），和郊区店不同，新店主要针对生活节奏较快的都市消费者，满足他们的即时需求，如购买一杯咖啡或者一个三明治，店内配备常用的家庭用品，如清洁用具、厨房调料等，同时开设药品区和美妆区。

　　低成本运作打造“天天低价”

　　公司注重打造优质产品的“天天低价”，截止2016年底，公司80%的产品价格不高于$5。相对于其他同类公司，达乐的大部分食品和药物在价格上拥有绝对优势，甚至与大型折扣零售企业相比也毫不逊色。这主要是得益于公司低成本运作架构的支持，以及严格控制最小库存单位的数量所带来的强大购买力。

　　自有品牌+低SKU，产品议价能力强大。公司大部分产品为自有品牌，主要包括DG baby、DG beauty、DG home 、DG health等，涵盖了日常生活所必需的产品，通过直接指定优质生产商进行生产并销售，最大程度降低产品成本。除自有品牌外，公司也出售宝洁、联合利华、可口可乐和百事等高质量大品牌的产品，对同一品类的产品，精心挑选出1-2个品牌和供应商谈判，由于门店数量巨大，单品的采购量相对稳定且十分巨大，因而各厂商都愿意成为达乐公司的供应商，公司的议价能力较强。

　　节约一切运营成本，最大程度让利消费者。门店一般配有一个经理、一个辅助经理以及三个销售助理，员工人数相对较少，极大地减少了人工成本。同时门店大部分设立在乡镇地区，店内装修简洁，无多余装饰物，保养维护成本较低。

　　除在公司官网上投放广告和优惠活动介绍外，公司还与优惠券网站合作，将折扣券实时发放到消费者手机或邮箱中，加大公司宣传力度的同时减少了纸质折扣券的发放，这也极大地减少了公司的广告投放费用。达乐公司尽其所能节省一切运营成本，并充分让利于消费者，保证了商品价格的十足低廉。

　　供应商数量庞大+全球直采，最小化采购成本。公司从全球各地的供应商处进行采购，大部分采用直采模式，有效降低采购过程的各种中间成本。同时供应商数量庞大，超过千家，极大地增加了公司的议价能力，其中最大的两家供应商所占的份额均不足10%，海外采购的份额也不足采购总额的10%，分散购买的方式降低了公司的采购风险。

　　同时，公司拥有完善的供应商管理和预备机制，以确保在现有供应商无法继续供货时，公司仍能从其他替代渠道获取优质核心商品，从而避免对公司商业运营造成严重的负面影响。

　　配送中心全区域覆盖，优化供应链效率。截止2016年底，达乐公司全国共有14个配送中心，战略性覆盖了全国的经营范围，每个配送中心平均面积大约为100万平方英尺（约9.3万平米），平均服务1000家门店，可以满足各个门店每日所需提供的新鲜低价的产品。同时，公司规划进一步扩建配送中心，2017年在乔治亚州的杰克逊目前在建第十五个配送中心，同时在纽约的阿姆斯特丹准备建造公司的第十六个配送中心，公司的全国化布局不断加深。通过自建配送中心，公司有效加强供应链效率，加快产品配送时间，降低产品配送成本。

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因地制宜，期待本土社区便利型业态的成熟发展

　　目前，中国正处于新零售的浪潮下，社区店正致力于连锁化，期望通过强大的物流供应链、科学的选品，以及丰富的鲜食+日用品+餐饮等业态组合等，满足居民便利性的需求，近距离的提供标准化、体验性的商品和增值服务，是电商难以替代乃至依赖性增强的业态。

　　达乐公司的成功之处在于定位社区折扣店，以便捷性和全面低价吸引大量消费者。这种模式虽然在中国市场难以完全复制，但本土化便利业态已经在发展的路上。

　　跨区经营和全面低价难实现

　　地区性龙头公司发展成熟。历史上国内各个地域之间相对分割，本土企业纷纷发展壮大。目前江苏地区有华润苏果、上海地区有联华超市、湖南地区有步步高、四川地区有红旗超市、重庆地区有中百等等，跨区域进入成本相对较高、消费者的接受度也会相对较低。目前该类超市纷纷在本地区内开设社区门店，但是走出区域、全国范围内发展难度较大。

　　自有品牌难以短时间推广。达乐公司控制成本的一个重要方法就是单一品类产品数量较少，并且大量产品为自有品牌。但是达乐公司成立时间较长，自有品牌现已成熟，国内相关的公司拥有自有品牌的较少，而自有品牌建立需要大量的人力物力等成本，短期内并没有办法在市场上获得足够竞争力。

　　本土便利化业态的尝试

　　目前国内各个社区都有类似达乐公司经营模式的小卖部，该类小卖部通常以家庭为经营单位，社区之间差异很大，尚未形成连锁化规模化的经营态势。2016年我国人均GDP达到7900美元，发展便利店的经济条件充分；同时中国65岁以上人口占比超过10%，已步入老龄化社会，老龄人口网购渗透率不高，活动区域缩小引致消费圈缩小，形成对周边门店的依赖。

　　社会节奏加快，小规模家庭增加，对便利性及生活品质的要求提升也促使中国部分企业开始尝试社区性的生活必需品零售店，它们结合自身企业的状况，模式更加符合中国的消费市场以及企业自身的竞争优势。

　　（1）网点+商品+服务——红旗连锁。作为四川区域便利店的龙头，红旗连锁的门店数超过2600个，平均面积252平米，80%的门店位于大成都区域。和达乐公司一样，公司门店选址主要是为了最大程度的接近消费者，由于中美国情不一样，红旗超市往往是在城市的黄金地段以及人口聚集且尽可能为出入口最近的第一、第二家门店，利用门店布局密集，使其在成都地区的市场渗透率非常高。通过对网点、商品、服务三维体系的优化，牢牢锁住了消费者。

　　（2）便利店+生鲜+供应链——中百集团。截至2016年底，公司在以武汉为核心的湖北和重庆两地网点达到1026家，其中仓储184家，中百超市812家（含50家中百罗森店和20家邻里生鲜店）。和一般现有的超市模式不同，中百的超市门店平均面积为250平米，定位为社区小超市，以食品日化为主，这和达乐公司相似，通过社区最大程度的接近消费者，为消费者提供每日所需的生活产品。

　　不仅如此，公司还牵手罗森，向小而美的便利店转型，2016年底已经快速开拓了近50家门店，后续将通过加盟、收购迅速扩张。公司通过学习达乐的门店管理方式，以分布广、网点密的门店为核心竞争力，最大程度的接近社区消费者。

　　除了红旗连锁和中百集团外，诸如生鲜传奇等新兴社区商业也在蓬勃发展，未来我们也期待，在便捷性和低价连锁化的需求下，我国的社区便利型业态也会迎来广阔的发展空间。

　　风险因素：实体零售需求下滑；行业竞争加剧；门店扩张不及预期。

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